Procesos Industriales y de Servicio

Procesos Industriales y de ServicioCadena de valor es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial, descrito y popularizado por Michael E. Porter. La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en una organizacin en dos tipos las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primariasLogstica interna comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas.Operaciones (produccin) recepcin de las materias primas parity transformarlas en el producto final.Logstica externa almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al pilfersumidor.Marketing y Ventas actividades purloin las cuales se da a bunco gameocer el producto.Servicio de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundariasInfraestructura de la organizacin actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, snatchtabilidad y las finanzas.Direccin de recursos humanos bsqueda, contratacin y motivacin del per tidingsal.Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo obtencin, mejora y gestin de la tecnologa.Abastecimiento (compras) proceso de compra de los materiales.check bit cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores de costes y valor2. Identificacin y priorizacin de macroprocesosLas empresas y sus divisiones autnomas dirigen sus asuntos principales por medio de grandes sistemas de uso repetido que son intrnsecamente multifuncionales llamados macroprocesos.La city managera de los macroproses os son procesos empresariales que tienen sus papeles dentro del concepto de sacar nuevos productos, procesar los pedidos de los clientes, cobrar, contratar empleados, entre otros.Los macroprocesos reciben informacin de los proveedores, procesan esta informacin, producen productos concretos y sirven esos productos a los clientes, externos e internos. El procesamiento realizado concuerda con la definicin de proceso serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo. Cuando las empresas crecen los macroprosesos se vuelven muy numerosos.Un macroproceso consiste en muchos segmentos llamados microprocesos. Cada uno se lleva a cabo dentro de una unidad organizativa funcional que, con frecuencia, est presidida por un supervisory program de primera lnea.En resumen, los macroprocesos son aquellos que tienen ms de un proceso.3. Diagramas de relacin, interdisciplinarios y de flujo.Las herramientas que permiten visualizar mejor las rutas hacia el cambio son los diagramas de relacin, de proceso y de flujo.Los diagramas ayudan a dar visibilidad a trabajo. Ayudan a documentar las rutas que se emplean space-reflection symmetry satisfacer al cliente. El anlisis de estos diagramas permiten aumentar identificar acciones de mejora o cambio como reducir tiempo de ciclo, disminuir defectos, bajar costos, medir desempeos, reducir nmero de pasos que no proporcionan valor agregado, etc. Se convierten en requisitos previos e importantes space-reflection symmetry tener xito en el rediseo estructural, reingeniera o benchmarking.Diagrama de relacin Indica las interrelaciones o vnculos existentes entre los clientes y proveedores en las distintas partes de la organizacin. Visin global que describe las interacciones entre las principales funciones de la empresa. Es una imagen de las conexiones de entrada y salida (clientes y proveedores) entre las partes de una organizacin, como las funciones, departamentos, divisiones o reasDiagrama de procesos interdisciplinarios Muestran la forma en que los principales procesos atraviesan los lmites de varias funciones. Revela qu ocurre en el inner y muestra la secuencia de pasos de los procesos productivos, entradas y salidas. Ilustran la forma de hacer el trabajo en las organizaciones, las trayectorias que siguen los insumos al ser transformados en resultados que los clientes valoran.Flujogramas Herramienta ms conocida para ilustrar procesos productivos. Para definir, documentar y analizar procesos, con nivel alto de detalle. Un flujograma es la representacin grfica de las secuencias de pasos que integran un proceso. Mientras ms informacin se incorpore ser de ms utilidad.Existen tres mtodos bsicos para recolectar la informacin necesaria para crear un diagramaAuto generacin. Cuando se domina completamente el proceso.Entrevistas face-to-faceizadas. Con proveedores, operarios y clientes del proceso. Validacin.Entrevista en grupo. Participacin conjunta de todas las personas relevantes e involucradas, para la creacin y validacin del diagrama.El criterio ms importante para seleccionar el proceso es el impacto que tiene sobre el valor que percibe el cliente.Seleccionar los procesos que realizan las mximas contribuciones al cliente como clase mundial y alta competitividad.Existen Otros criterios como la reduccin de costos, reduccin de tiempo de ciclo o respuesta, minimizar o eliminar defectos, cuellos de botella, tecnologa obsoleta, etc.4. Descripcin de procesosInformacin bsica (encabezado)Nombre del procesoResponsable o dueo del procesoCliente (persona, rea, depto. o empresa)InicioFinalFecha en la cual se hace la descripcin del proceso.VersinQuin lo elaborQuin lo autorizObservaciones Elementos que constituyen la descripcin del procesoENTRADASACTIVIDADESRESPONSABLESALIDASDocumentos o productosAccin que se realiza con los elementos de entrada para producir las salidas. Deben de expresarse con verbos activosPersonas o personas que ejecutan la accin.Documentos o productos.FORMATO PARA DESCRIPCIN DE PR OCESOS CRTICOS IDENTIFICADOSA continuacin se presenta el formato para que cada persona describa el proceso indicado.NOMBRE DEL PROCESO_________________________________________DUEO DEL PROCESO__________________________________________INICIO DEL PROCESO __________________________________________FINALIZACIN DEL PROCESO __________________________________CLIENTE_______________________________________________________FECHA_____________________VERSIN __________________________ENTRADASACTIVIDADESRESPONSABLESALIDASElaborado por_______________________ Aprobado por _____________________Fecha _______________ Circulacin ______________________________________5. Rediseo y validacin de procesoPara ser competitivos deberamos de abandonar las viejas ideas acerca de cmo se deba organizar y dirigir un negocio.La reingeniera significa volver a empezar, arrancando de cero.En esencia, la idea est en el pensamiento discontinuo. La identificacin y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones o procesos corrientes.La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.METODOLOGA IFASE IFilosofa empresarial Visin, Misin y Valores. Definir la empresa (productos o servicios, competencia, estructura, etc.)Identificacin de procesosClasificacin de procesos crticos (cadena de valor)Diagrama de interrelaciones de procesos crticosFASE IIMapeo de procesos crticos. Recursos, documentos, apoyo e indicadores de eficiencia y eficacia.Descripcin de procesos crticos.Construccin de diagramas de los procesos crticos.FASE IIIValidacin de los procesos.Complementar los procesos con medidas importantes dependiendo del tipo de proceso (tiempo, distancia, satisfaccin.)Anlisis de Valor Agregado.Eliminar lo no necesario y que no agregue valor.Tratar de mejorar las necesarias que no agregan valor en cuanto a la dimensin clave.FASE IVAnalizar y redisear los procesos. Cuantificar las mejoras.Validar el nuevo procesoProgramar su implementacin.Proyectar los beneficiosSeguimiento y evaluacin.Mejora de los procesos.METODOLOGIA IIPREPARACIN1.1 Reconocer la necesidad1.2 Desarrollar consenso ejecutivo1.3 Capacitar al equipo1.4 Planificar el cambioIDENTIFICACIN2.1 Modelar clientes2.2 Definir y medir rendimiento2.3 Definir entidades2.4 Modelar procesos2.5 Identificar actividades2.6 Extender modelo de proceso2.7 Correlacionar organizacin2.8 Correlacionar recursos2.9 Fijar prioridades de procesosVISIN3.1 Entender estructura del proceso3.2 Entender el flujo del proceso3.3 Identificar actividades de valor agregado3.4 Referenciar rendimiento3.5 Determinar impulsores del rendimiento3.6 Calcular oportunidad3.7 Visualizar el ideal (externo)3.8 Visualizar el ideal (interno)3.9 Integrar visiones3.10 Definir subdivisionesSOLUCIN Diseo tcnico4 A1. Modelar relaciones de entidades4 A2. Reexaminar conexiones de los procesos4 A3. Instrumentar e informar4 A4. Consolidar interfaces e informacin4 A5. Redefinir alternativas4 A6. Reubicar y reprogramar controles4 A7. Modularizar4 A8. Especificar implantacin4 A9. Aplicar tecnologa4 A10. Planificar implementacinSOLUCIN Diseo accessible4 B1. Facultar a empleados que tienen contacto con clientes4 B2. Identificar grupos de caractersticas de freight rates4 B3. Definir cargos / equipos4 B4. Definir necesidades de destrezas y personal4 B5. Especificar la estructura gerencial4 B6. Redisear fronteras organizacionales4 B7. Especificar cambios de cargos4 B8. Disear planes de carreras4 B9. Definir organizacin de transicin4 B10. Disear programa de gestin del cambio4 B11. Disear incentivos4 B12. Planificar implementacinTRANSFORMACIN5.1 Completar diseo del sistema5.2 Ejecutar diseo tcnico5.3 Desarrollar planes de prueba y de introduccin5.4 Evaluar al personal5.5 Construir sistema5.6 Capacitar al personal5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso5.8 Refinamiento y transicin5.9 Mejora continuaESTRUCTURALder. Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de la reingeniera. Actuar como visionario y motivador, ideando, exponiendo la visin del tipo de organizacin que desea crear, comunica a todo el personal el sentido y propsito. Debe tener autoridad sobre los recursos necesarios. Ser un autntico lder, vigoroso, emprendedor, convencido y conocedor.Dueo del proceso. Gerente responsable de un proceso especfico y del esfuerzo. Tiene la responsabilidad de redisear su proceso. Debe acomodarse al cambio y ser sereno ante la adversidad. Motiva, inspira y asesoras a los equipos.Equipo. Grupo de individuos dedicados a redisear un proceso, lo diagnostican, supervisan y ejecutan. Producir ideas y planes para convertirlos en realidades. Capacitarse, inventar y descubrir, creatividad y sntesis.Comit Directivo. Cuerpo formulador de polticas, desarrollan estrategias y supervisan el progreso. Priorizan, asignan recursos y resuelven conflictos.Zar. Indiv iduo responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos y de lograr sinergia. Capacita y apoya coordina las actividades.6. Herramientas para la optimizacin de procesosPROCESOHERRAMIENTAS1. Identificar problemas para resolver y proyectos de mejora. Recoleccin de datos Tormenta de ideas Principio de Pareto2. Investigar las verdaderas causas del problema y/o factores para un proyecto. Grficas e histogramas Listas de verificacin Tormenta de ideas Diagrama causa efecto Principio de Pareto Anlisis de registro de produccin o inspeccin.3. Determinar las mejores opciones o soluciones. Principio de Pareto Tormenta de ideas4. Aplicar y evaluar las soluciones. Recoleccin de datos Listas de verificacin Grficas e histogramas5. Tomar acciones para evitar que el problema se repita o asegurar que el proyecto sea exitoso. Conceptos modernos de control Modelos de planeacin.6. Presentacin a la Gerencia. Presentacin profesional con la participacin de todos los involucrados.RECOLECCIN DE DATOSConsiste en la recopilacin de datos en forma acumulativa y sistemtica que se efecta sobre determinada situacin (equipo, proceso, procedimiento, actitud u otros) en formatos adecuados como reportes, hojas de trabajo o formas claras y durante un perodo de tiempo, que estn directa o indirectamente relacionados con la calidad y el servicio.Procedimientoa) Plantear claramente los objetivos del proyecto o del problema a resolverb) Analizar cada caso para definir qu se va a medir u observarc) Registrar y ordenar todos los datos obtenidosd) Relacionarlos de manera que puedan proporcionar informacin confiablee) Procesar la informacin obtenida y validarla con los expertos en el temaf) Ordenar los datos de acuerdo con el grado de importancia o impactog) Seleccionar la informacin relevante a la solucin del problema o al xito del proyecto.TORMENTA DE IDEASEs una tcnica que consiste en dar oportunidad a todos los miembros de un equipo de trabajo, para opinar y sugerir con relacin a un determinado proyecto o problema.Procedimientoa) Se coloca el grupo frente a un rotafolio en forma circular.b) Nombrar a la persona que escribir las ideasc) Se inicia el aporte de ideas uno por uno de acuerdo con la direccin de las agujas del reloj.d) Cada idea es registrada en el rotafolio por la persona designadae) No se permite interrumpir o censurar al expositor de turnof) Las ideas se van desarrollando por estmulo de las ideas de los otrosg) Se da por finalizada esta fase, cuando todos hallan agotado sus ideas del tema en cuestin.h) Anlisis y reflexiones cada quin analiza la lista de ideas generadas, se permiten las preguntas para aclaraciones, se descartan las ideas descabelladas o no posibles, se utiliza alguna tcnica adecuada para ordenarlas de acuerdo con la importancia que el grupo considere adecuada.PRINCIPIO DE PARETOEn todo fenmeno que resulte como consecuencia de la intervencin de varias causas o factores ordenados de mayor a menor, segn sea su importancia, se encontrar que un nmero pequeo de causas, que encabeza la lista, contribuye a la mayor parte del efecto mientras que el grupo restante, contribuye a una pequea parte del efecto. causeS EFECTOPocos VitalesMuchos TrivialesGrfica de ParetoEs una grfica presentada por barras verticales en forma descendente, correspondiente a la priorizacin dada por el principio de Pareto o regla 80/20.Procedimientoa) Identificar el efecto que nos interesa analizar (proyecto o problema crtico)b) Hacer lista de todas las posibles causas que contribuyen al efecto (tormenta de ideas), si es posible se puede de una vez cuantificar el impacto.c) Ordenar dichas causas basadas en su contribucin de mayor a menor, con su peso cuantitativo real o por medio del porcentaje.d) Graficar en forma de barras para identificar los pocos vitales y los muchos triviales.DIAGRAMA CAUSA EFECTO O DE ISHIKAWA.Es una herramienta para el anlisis de causa efecto, utilizada para determinar acciones o soluciones a problemas identificados a travs de un anlisis de Par eto.Este diagrama de Ishikawa se traza con una espina dorsal o lnea central que constituye e camino a la cabeza que es donde colocamos el efecto (proyecto o problema a resolver), hacia la cual se dirigen las espinas que estn constituidas por las causas y sub-causas.Tcnica de las 5MsEn las empresas se utiliza esta clasificacin de causas, que aunque no es obligatoria, incluye la clasificacin de causas en cinco categoras, que la experiencia muestra que son prcticas y nos ayuda a ordenar la informacin de una forma bastante unreserved.Las categoras especficas son Mano de obra Mtodos y procedimientos Materiales Maquinaria y equipo Medio ambiente.Procedimientoa) Definir el problema o situacin a realizar. Normalmente derivado del anlisis de Pareto.b) Dibuje un cuadro o rectngulo al lado derecho de la hoja o superficie en la cual va a construir el diagrama y escriba dentro del cuadro el problema o efecto.c) Dibuje una flecha horizontal de izquierda a derecha que llegue al cuadro dibujadod) Dibuje las espinas, cinco si decide utilizar las 5Ms, rotulando cada una con las categoras.e) Coloque cada una de las causas de acuerdo con su naturaleza en la categora que considere adecuada. Utilice previamente la tormenta de ideas.f) Al terminar de la clasificacin en el diagrama, determine las causas ms importantes para definir una accin concreta.Mano de Obra Mtodos y ProcedimientosMaquinaria y Materiales Medio ambienteEquipoCAUSAS EFECTOGRFICAS ESTADSTICAS, HISTOGRAMALas grficas son representaciones de algn fenmeno o evento cualquiera a travs de figuras, smbolos, lneas, dibujos, etc Al mismo tiempo, son herramientas de comunicacin que permiten expresar de una forma muy clara, simple y efectiva lo que nos nmeros muestran confusamente u ocultan.Procedimientoa) Ordenar los datos en un formato adecuado para el efecto.b) Decidir qu tipo de grfica ser til y verificar si se cuenta con los datos necesarios para construirla.c) Construir la grfica de acuerdo con los datos trazando en los casos que se necesiten los ejes horizontal (X) y vertical (X).d) Asigne la escala ms adecuada, buscando la proporcionalidad ms adecuada para el tipo de grfica que se construir.e) Dibuje a mano o con la ayuda de la computadora la grfica especfica.f) Una puntos, correlacione variables, utilice porcentajes, etc. dependiendo de si es una grfica de barras (verticales u horizontales), grfica de pastel o circular, un diagrama de dispersin, una grfica de Pareto, un histograma, una grfica de control, etc.PRESENTACIN A LA GERENCIATambin se denomina presentacin de proyectos y es una de las actividades ms importantes y provechosas para los equipos, ya que todos tendrn la oportunidad de exponer frente a la gerencia.Consiste en presentar todo lo que se ha trabajado desde la tormenta de ideas para identificacin de problemas o proyectos, hasta el planteamiento final de la solucin, en la cual todos los integrantes de un equipo han aportado ideas, creatividad, trabajo y han colaborado para alcanzar e l xito.ProcedimientoAntes de la presentacina) El equipo de trabajo debe prepararse y ordenar la presentacin de su proyecto para que sea claro y preciso.b) Organizar, estableciendo un orden lgico de temas y asignarlos de tal manera que todos participen en la presentacin.c) Practicar la presentacin para enmendar errores y cumplir con el tiempo designado.d) Preparar todos los detalles necesarios con anticipacin, para evitar contratiempos.e) Asegurarse que en el lugar de la presentacin donde se va a realizar est bien acomodada y que se cuente con todos los recursos necesarios.f) Asegurarse que sean invitados y que asistan todas las personas que son vitales para la presentacin.7. Justo a tiempoEs una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin (actividades de oficina) en un negocio.El desperdicio se concibe como todo aquello que sea distinto de los recursos m nimos absolutos de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.Justo a tiempo (JAT) implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin de el inventario de producto terminado.Para que el JAT sea efectivo es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.APLICACIONESProduccin o procesos de produccin.n Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente se pueda pasar de la produccin de un componente a otro.n Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los perodos de planificacin.n Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccin del movimiento del material.n Utilizar rdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.Niveles de inventario reducidosn Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo, conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.Mejoramiento del control de calidadn Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.n Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artculos suministrados por el prove edor, poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.n Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garanta.Flexibilidad del producto.n La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artculos.Responsabilidad en la distribucin.n Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de productos y de servicios de calidad.Utilizacin de los activos.n Reducir la inversin de capital.n Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms ef iciente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms espacio para la expansin del negocio.Utilizacin del personaln Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo pues poseen ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.Minimizacin de los costesn Reducir el inventario.n Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.n Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.n Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.n Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.FASESFASE 1 Definir el porquEl porqu de aplicar el JAT es convertir la produccin de la empresa en un girda estratgica y no slo para bajar costos. En esta fase hay dos pasos1. Concientizacin Las directivas tendrn que formarse una idea clara del JAT a fin de generar tres visiones del futuro relacionadas entre sn Visin del Proceso Fsico -ver a la empresa dentro de 3 a 5 aos, en su proceso fabril, flujo de materiales, compras, distribucin, etc.n Visin del Clima Organizacional -Se debe tener un fuerte liderazgo del presidente, una tica en toda la empresa que propicie la innovacin y haga sentir a los empleados que su aporte es importante, trabajo en equipo y cooperacin entre departamentos, personas que estn acordes con los requerimientos del cargo y que se sientan motivadas a contribuir al mejoramiento de su empresa.n Visin del Mercado -Ver posibles oportunidades en el mercado para adelantarse a la competencia.2. Formular Estrategia de Produccin/Mercado Dicha estrategia debe ser comprensible para todos. Un nivel se referir al crecimiento y expansin otro nivel a responsabilidades de los cargos y otro a estabilidad de los cargos.FASE 2 Creacin de la EstructuraEn la organizacin entran en juego cuatro protagonistas claven El comit directivo Encabezado por un alto ejecutivo, el gerente de planta, representantes de gerencia medias, supervisores y empleados comunes.n Un facilitador Persona accesible y de confianza, su funcin es que el esfuerzo JAT sigua su marcha y que se alcancen los objetivos a corto y largo plazo.n Los grupos encargados de proyectos Son los encargados del proyecto piloto, de la implantacin del JAT proyecto por proyecto. Formado por miembros de administracin superior intermedia y los empleados de la fbrica que pondrn en prctica los cambiosn Los jefes de los grupos de proyectos Son administradores del grupo y el wrap con el comit directivo.FASE 3 Puesta en Marcha del PlanComprende tres pasos1. Proyectos piloto e implantacin proyecto por proyecto se establecen ciertas tcnicas JAT, como agilizacin del alistamiento, las celdas de maquinaria, y los sistemas de halar. Otros proyectos pilotos giraran en t orno a reas externas de oportunidad, tales como compras JAT.2. Educar Capacitar al personal para que adquieran las habilidades necesarias para llevar a cabo el JAT.3. Cambiar Sistemas y Normas. Para que se amolden a los principios del JAT.8. KaizenKaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos.Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad centerEn su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento c